Bogdán Zenkő: Egy menedzser (meg)alkotása

Bogdán Zenkő: Egy menedzser (meg)alkotása

A Játéktér 2019. téli számából
Borítókép: Remarul − 16 februarie gyár. Fotó: Bogdán Zenkő

Mesteri disszertációmban három különböző, előadó-művészetekkel kapcsolatban lévő független kulturális intézmény felépítését, pénzügyi környezetét és aktivitását mutattam be.[1] Ezen intézmények közül első a budapesti Jurányi Közösségi Produkciós Inkubátorház, amelyen keresztül a magyarországi független előadó-művészeti szektor utóbbi tíz évének a küzdelméről írtam. A küzdelem egy társasági adóval (TAO rendszer) indult, ami ugyan a kulturális szektor hasznára került bevezetésre 2008-ban, de mivel a legtöbb előadó-művészeti szervezet egyre erőteljesebben erre a forrásra támaszkodott, ennek a 2019. január 1-i, egyetlen gesztussal történő megszüntetése sokak létezését sodorta veszélybe. A Baltimore, Maryland állambeli Center for International Theater Development partnereinek újralátogatásán keresztül az amerikai előadó-művészet ökoszisztémáját jártam körül – ez a fejezet a különböző típusú privát pénzek és a filantrópia ugyancsak függőséget kialakító hatására koncentrál a művészeti szektoron belül. A harmadik intézményt elemezve, ami a kolozsvári Ecsetgyár (Fabrica de Pensule) Romániából, azokat a folyamatokat foglaltam össze, melyeken keresztül egy független szervezet a saját maga áldozatává válhat. Ezen intézmény példája rámutat, hogyan teszi a pénz egy intézmény képét és brandjét a legfontosabbá, ez hogyan vonja el a művészek fontosságáról és a helyet kialakító közösségről a figyelmet, valamint, hogy hogyan eredményezte azt, hogy az intézmény saját maga szellemévé váljon.

Választásom azért esett a fentebb említett három intézményre, mert az utóbbi hat évben mindháromnál dolgozva meghatároztak mint menedzsert és producert. Hallgatóként, az egyetem által nyújtott curriculumnak köszönhetően dramaturg- vagy színházkritikusként tevékenykedve képzeltem el magam. Az öt évet felölelő színházelméleti és színháztörténeti, kritikai és dramaturgiai képzésben viszont nem igazán találtam meg a helyem, mígnem a mesteri tanulmányaim végére letisztult bennem, hogy a menedzsmentre és a művészeti adminisztrációra szeretnék összpontosítani. Tanulmányaim tehát „az élet iskolájában” folytatódtak, tudásomat a mindennapi munka során szerzett tapasztalatok bővítették ki. Mindegyik általam elvállalt munkakör valami újat tanított meg arról, hogy mit kéne tudnia és mit tudna egy menedzser nyújtani. Ezeknek a tapasztalatoknak köszönhetően körvonalazódik az az irány számomra, melyet a gyakorlat(om) ban folytatni szeretnék: azon csalódásból kiindulva, ami a művészeti menedzsmenttel kapcsolatos oktatási szerkezet és tananyag hiányosságából fakad, hogy ugyanolyan szintű presztízzsel és fontossággal ruházza fel a művészeti szervezést, mint a művész gondolkodást és alkotói folyamatokat, a szakdolgozatomat, valamint a jövőbeli munkámat egy összekötő, hídszerepnek szeretném szentelni, mely alkotókat, menedzsereket és döntéshozókat köt össze, annak reményében, hogy jobbítsa a művészeti adminisztrációt.

Mesteri dolgozatom tehát bizonyos értelemben manifesztum, melyben szeretném bemutatni, miért fontos a kultúra rejtett felépítéséről gondolkodni, és miért fontos az olyan emberek képzése, akik egyaránt értik azt, ahogyan a művészet és a művészeti alkotást megengedő folyamatok működnek; hogy miként dolgozik egy művész és hogyan kéne egy intézménynek tevékenykednie; hogy hogyan fogadja ezt annak közönsége, valamint hogyan hatnak egy intézmény működésére és az ott alkotó művészek munkáira a különböző szociális, gazdasági és politikai folyamatok.

Hiszek benne, hogy ha a felsőoktatási rendszer holisztikusan közelít az előadó-művészetek és annak menedzsmentje fele, olyan helyre talál, ahol a politika, a kultúrpolitika és a nagyobb közintézmények döntéshozói integrálni tudják a művészetekkel foglalkozók szakértelmét és munkáját.[2]

Mivel a dolgozatomban eléggé terjedelmesen foglalkozom a menedzsmenttel, szeretném meghatározni, mit is jelent számomra ez a kifejezés: legtöbben a menedzsmentet egy, a projekteket, eseményeket és marketinget irányító, mindig jelen levő erőként határozzák meg. Viszont két különálló terület körvonalazódik: az (egyik az) alkotásé és (a másik) a reklámozásé. Fontos szem előtt tartanunk, hogy egy személy nem tudja a mindkettővel kapcsolatos teendőket ellátni, annak a kockázata nélkül, hogy az egyiket fontosabbnak tartsa, mint a másikat. Egy menedzsernek egy projekt összes aspektusát egyenlő fontossággal kell tudnia kezelni, eltávolodva, majd ráközelítve bármilyen adott folyamatra, a sikeres kimenetel fele kalauzolva azt. Az ő szemében minden részlet, részleg és személy ugyanolyan fontossággal kell rendelkezzen. Ha egy pici egyenlőtlenség is jelentkezik, a projekt így vagy úgy, potenciálisan kudarcot vallhat.

A kelet-európai előadó-művészeti kultúrán belül a menedzsment és marketing fogalma, valamint pozíciója közösen és/vagy egymást helyettesítve használatosak. Hogy kifejtsem, miért tartom fontosnak ezek szétválasztását, nézzünk meg egy példát. Tegyük fel, hogy egy előadáson dolgozunk, melyet bemutatunk egy közönségnek. A marketingrészleg azt mondja: „szeretnénk eladni ezt a produkciót, hogy megtöltsük a nézőteret, amivel sikeressé tehetjük az előadást”. Ha a menedzser erre a szempontra közelít rá, megtörténhet, hogy a művészi folyamat ellen kezd el dolgozni, egy sajtókiadványt kérelmezve, még mielőtt a művész meg tudná fogalmazni az elképzelését. Azt hiszem, a jó menedzsernek valahol középen kell állnia, a két részleg között, ezeknek a különálló folyamatai és céljai között mediálva. A menedzser célja soha nem kellene egy adott részleg céljával azonosuljon. A menedzser célja felelősséget vállalni és mindegyik részleget segíteni az összes folyamatban, hogy ezek a legjobb képességük szerint működhessenek.

A fentebb említett intézményekről írva jöttem rá, hogy amire nagyban összpontosítok a dolgozatomban, az tulajdonképpen az intézményeken belül történő pénzforgalom (cashflow), fejezetenként kibontva, hogy honnan jön a pénz, és ez hogyan hat az intézmények programjainak kialakítására. A pénzt követve, valamint azt látva, hogy annak az eredete miként befolyásolja egy intézmény képét és menedzsmentjét – és hogy ez a befolyás mennyire megkerülhetetlen –, azt gondolom, hogy mint művészek és intézmények, egyre tudatosabbnak és figyelmesebbnek kell lennünk azzal kapcsolatban, hogy mit okozhatnak a pénzügyi forrásaink, valamint tudatos lépéseket tehetünk ezek ártalmainak csökkentése érdekében.

Producerként mind a művészeteket, mind a saját gyakorlatomat annak társadalmi hasznossága felől közelítem meg. Privilegizált helyzetnek tartom a művészi alkotások létrehozását, valamint azt, hogy művészeti területen dolgozhatok. Mások figyelme, amely az önkifejezésemre irányul, egy privilégium. Ma, a társadalmak és társadalmi osztályok közötti különbségek átfogó képével rendelkezve tisztában kell lennünk ezzel a privilegizált jelleggel, és ehhez mérten kell cselekednünk. És, mivel termelni azt jelenti, hogy valami újat hozunk létre, fontos környezettudatosnak is lennünk. Az előadó-művészetekben jártas szakemberként esztétikailag sem szeretem szennyezni a környezetem, inkább hasznos szeretnék lenni azon közegek számára, amelyek (be) fogadják a projekteket és alkotásokat, amelyeken dolgozom.

A kulturális és művészeti intézményekről kialakult perspektívám, és a menedzsmenttel kapcsolatos meglátásaim a közösség gondolatán alapulnak. Úgy hiszem, az államilag támogatott intézmények szintén fenntarthatóak, ha megváltoztatjuk ezek felépítését és folyamatait. Hiszem, hogy az ezen intézmények hierarchikus menedzsmentstílusának felszámolása irányába történő munka, és ennek egy horizontális menedzsmentrendszerrel történő felcserélése, ahol mindegyik alkalmazott egyenlő, arra bátorít, hogy nagyobb felelősséget vállaljunk egy közintézményben, hogy adjunk annak a közösségnek, mely az adott entitást fenntartja – munkakörtől függetlenül.

Egy elvontabb szinten, tanulmányom az előadó-művészetek menedzsmentjének területén folytatott gyakorlati kutatásomat foglalja össze. Hiányoznak az olyan írások, amelyeket belső szakmabeliek írnak, és amelyek kritikusan elemzik a művészi intézményeink működését. Ennek változó okai vannak: az úgynevezett adminisztratív személyzetet az alkotókkal szemben alsóbbrendűnek tekintő, semmibe vevő kultúra; a témában releváns oktatási és kutatói programok hiánya; a szakmai sznobizmus, valamint a különböző előadó-művészeti területeken dolgozó emberek közötti bajtársiasság hiánya.

Ennek a szövegnek a gyújtógáza – hogy egy doktori képzésen vehessek részt – elsősorban az, hogy taníthassak, mediálhassak, hogy megoszthassam az általam tapasztaltakat, és hogy a lehetséges jövőbeli színházi formákról folytathassak nyilvános szakmai vitát. Az általam elemzett esettanulmányokból levont következtetés a holisztikus megközelítéssel rendelkező menedzserek és producerek hiányát mutatja ki. Ennek az eredménye egy olyan kultúra, mely vonakodik elfogadni ezen emberek fontosságát, valamint kudarcot vall abban, hogy őket egyenlően kezelje a művészekkel. Ehelyett inkább jövendőbeli munkanélküli szakemberek képzése zajlik olyan pozíciókra, amelyek már nem működnek az eredeti formájukban.

Mindezek kettős negatív következménnyel járnak: intézményes szinten szakmailag káros hatásuk van, személyes szinten pedig az erőlködés, a frusztráció, a siker hiánya demotiválja az embereket. A jövőben az állami színházak rendszerét szeretném kutatni – hiszen ez az a modell, amelyet még mindig követünk a szakmai felsőoktatási rendszerünkben, és úgy tűnik, hogy a független szervezetek egy idő után ugyancsak ezt a modellt reprodukálják a működésükben.

A dolgozatom három fejezete abban a kronológiai sorrendben mutat be három intézményt, amilyen sorrendben azokban dolgoztam. Három különböző országban működő intézményről van szó, amelyek hátterében nagyon különböző fenntartói rendszereket, és igen különböző kultúrpolitikai kontextusokat találunk, amikor művészetekről beszélünk. Ami azonban mindhárom intézményben közös vonás: mindegyiküket befolyásolják a pénzügyi forrásaik, és mindháromban felismerhető, hogyan ural el bizonyos projekteket és folyamatokat az ebből fakadó függőség. Mivel jelenleg nem tudok kész megoldást felkínálni erre a problémára, csupán azt ajánlhatom fel, hogy a jövőbeli munkám és kutatásom olyan módszerek megkeresésére és megalkotására irányul, amelyek a menedzsmentet, a művészeti adminisztrációt és a kultúrpolitikát kevésbé teszik ártalmassá, egy élő kulturális és művészeti élet érdekében.

Fordította Barzsi Szonja

Fotó: Roland Korponovics

[1] Jelen szöveg a mesteri disszertációm nyitó és záró passzusainak rövidített átirata. Mesteri dolgozatomban a különböző független intézmények vezetési stratégiáinak kritikai elemzése mellett több ízben is felvetem a fenntarthatóság témáját. Az itt olvasható szöveg egyfajta manifesztum is, melyben javaslatot teszek arra, hogyan válhat az előadó-művészeti intézmények javára, ha a felsőoktatásban nagyobb hangsúlyt kap a művészeti és kulturális adminisztráció mint szakirányú képzés. Bogdán Zenkő: Swimming with the Big Fish. Babeș−Bolyai Tudományegyetem, Színház és Film Kar, Kolozsvár, 2019. Vezető tanár: dr. prof. Miruna Runcan.

[2]A mesteri disszertációm bemutatása óta elkezdtem egy doktori kutatást, hogy jobban körül tudjam járni ezt a témát, és hogy a jövőre nézve segíthessem ezt a folyamatot.